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第七章 服務與成本的問題

服務與成本，通常就像魚與熊掌不可兼得的關係一樣令人兩難。想提升服務品質就必須提高成本；若打算降低公司成本，服務品質勢必也會大打折扣。身為一名經營者，我的工作就是隨時隨地權衡服務品質與成本之間的優先順序，並因應當下的環境與狀況做出最適合的決策。

在我剛成立宅急便事業時，就決定要將「服務擺在利益之前」。提升服務品質勢在必行，因此我認為宅急便必須先與一般郵局小包作出市場區隔，如此一來公司日後才會有利可圖。

而在開始投資設備和招募員工之前，也必須先釐清服務和利益孰先孰後才能進行。有鑑於此，我開宗明義便訂定雅瑪多運輸的公司方針為「增加員工的人數，優先於業績問題（員工先於包裹）」、「集配用車的數量，大於業績問題（車輛先於包裹）」；這就是我們在宅配事業開始後就積極擴充員工人數和集配用車數的原因。因為我相信如果只是以當下的貨物運送量來推算所需的員工和車輛數，這是無法衝出宅配市場的；相反的，應該要以增加員工和車輛數目來提升服務品質，才能進一步地開拓出潛在市場。

◎將服務擺在利益之前

雅瑪多運輸在宅急便事業開始之前，每個月就都會召集幾位較具代表意義的分店長，一起進行我們稱之為業務會議的例行會議。公司自從導入電腦作業之後，每間分店的收支情形大約在下個月的十三日左右就知分曉，因此我們固定在每月十五日召開實績檢討會議。

開始宅急便事業之後，關於宅急便事業的議題也一併納入業務會議中作檢討。雖然如此，我們在會議上並不討論每間分店的收支問題，因為眼前的虧損狀態勢必會再持續好一段時間，就算提出這個問題也於事無補。

相反的，我認為改善服務品質才是我們在會議中不得不深入追究的課題。我在宅急便事業剛成立時就告訴大家：「從現在開始不需要擔心收支的問題，如何求得最好的服務品質才是重點所在。」

宅急便事業如果想脫離虧損狀態，包裹配送量的密度就必須愈來愈高才行；而要提高密度，就只有靠服務品質作出市場區隔才是唯一法則。

服務與成本的關係，就像是魚與熊掌不可兼得的兩難問題。想提升服務品質就必須提高成本；若想要降低成本，那跟服務有關的問題勢必就得睜隻眼閉隻眼，得過且過。譬如說要不要為了在人口稀疏的地區集貨而增設營業所的事，因為每增加一間營業所，公司的支出成本包含從房租等的固定開銷到貨物運送（各營業所間）的車輛使用費等，也都會以固定比例的向上提升。另外，人事費用也會增加所長一人份的費用。雖然司機的人事費用有可能會因為集貨效率的提升而降低，但也有可能不受影響。總而言之，公司整體的支出是往上增加的。但從另一個角度來看，要是我們落實人口較稀少地區也能隔日送達，那服務水準的成長就無庸置疑。

提升服務水準對公司雖然有加分作用，但增加支出的成本卻是每間公司都不樂見的情況。服務和成本該如何權衡輕重，常是我們在經營管理上難以取捨的議題。官方作法一般就是將對公司有利和有弊的要素白紙黑字列出來，經過比較檢討後認為利大於弊就可以增設營業所；但是話說回來，這樣就可以得到正確答案嗎？

提升服務品質所得到的效果會連帶的影響到業績成長，但是能對業績造成影響的要素多到不勝枚舉，很難以科學的方法客觀地計算出服務品質到底能對業績造成多大的影響。相對的，支出成本卻能從帳目裡看到十分精準的數字。但是若依據這些數字再去推算員工的薪資，或是檢討這些問題的董事或幹部階級們的時間與報酬等等...